En 1993 la compañía General Motors (GM) emprendió un intenso programa de promoción de la cultura preventiva en todas sus factorías mediante el que consiguió reducir la siniestralidad laboral en un 87% y las jornadas perdidas en un 94%. El secreto de unos resultados tan espectaculares fue, ni más ni menos, un cambio cultural implantado piramidalmente de arriba abajo.
Mirarse al espejo
Lo primero que hizo el Vicepresidente cuando asumió el encargo del Presidente del Consejo de mejorar la prevención, fue mirarse al espejo. Pero la imagen que vio no le resultó muy halagadora: cada año uno de cada tres trabajadores de GM sufría un accidente, un 5% de la plantilla había sufrido un accidente con baja en algún momento de su vida laboral y los costes anuales de indemnización por todos estos sucesos ascendían a más de 100 millones.
Empezar de arriba abajo
¿Qué pasaba? GM había realizado importantes inversiones en seguridad, había llevado a cabo intensas actividades de formación dirigidas a sus trabajadores, los directivos seguían afirmando que la seguridad era una prioridad en su gestión y, sin embargo, no estaba obteniendo buenos resultados. El Vicepresidente llegó a la conclusión de que había que promover un cambio cultural para conseguir una seguridad sostenible y presentó un informe al Consejo proponiendo un plan que debía empezar de arriba abajo. El Presidente elaboró un documento en el que no sólo definía la seguridad como una prioridad sino que responsabilizaba a los directivos de “conseguir un entorno de trabajo seguro y saludable” y les fijaba objetivos de reducción de la siniestralidad a 3 años vista. Esto tuvo como primer efecto que la responsabilidad en materia preventiva, que anteriormente solía estar asignada al departamento de Recursos Humanos, fuera asumida directamente por los 11 altos directivos del Manufacturig Managers’ Council (MMC), ya que a partir de ese momento un elemento importante de valoración de dichos directivos iba a ser su actitud y actividad en promover la salud y seguridad.
Formarse a sí mismos
Los 11 miembros del MMC empiezan por formarse a sí mismos. En diciembre de 1994 realizan un seminario de todo un día sobre cultura organizacional y seguridad, para examinar sus propios comportamientos respondiendo cada uno en primera persona a la pregunta ¿qué estoy haciendo yo por la seguridad? Muchos reconocieron que no actuaban como líderes en seguridad sino que delegaban en los técnicos: “En mis reuniones de planta los lunes por la mañana, nunca pregunto por la seguridad ni por cuántos trabajadores se han accidentado. Pregunto por el número de coches que hemos fabricado la semana anterior y por los indicadores de calidad”. Es así como los trabajadores habían venido recibiendo durante años el mensaje de que se pueden correr algunos riesgos si se consigue más producción. Todos estuvieron de acuerdo en que esto debía cambiar.
Moverse hacia adelante
Se pusieron en marcha dinámicas de cambio para moverse hacia adelante. Se crean equipos de dinamización, con participación de directivos y representantes de los trabajadores, que visitan una a una todas las plantas de la compañía para conocer en primera mano el estado de la prevención y proponer iniciativas para mostrar que el principio de la seguridad primordial ha dejado de ser mera palabrería. En Agosto de 1995, el MMC envía instrucciones a todas las plantas USA: “No queremos que esto se vea como un programa más sino como un cambio fundamental en nuestra cultura. Queremos que cada trabajador de GM pueda decir honestamente ‘Sí, esta es una compañía que se preocupa realmente por mi bienestar’”.
Llevar el cambio hasta la base de la pirámide
El siguiente objetivo fue llevar el cambio hasta la base de la pirámide, promover un cambio cultural en cascada desde la dirección de cada planta a los supervisores y, finalmente, a los trabajadores. Se llevan a cabo dos tipos de cursos: uno dirigido a mandos intermedios y responsables sindicales, y otro dirigido a los encargados y miembros de los Comités de Seguridad y Salud. Se cuidó especialmente que la formación fuese impartida por personal propio y no por formadores externos con el fin de asentar el liderazgo interno y conseguir una mayor credibilidad. Los altos directivos del MMC supervisaron directamente las actividades de formación.
Trabajar y trabajar con seguridad han llegado a ser sinónimos
GM consiguió la reducción del 50% de la tasa de días perdidos en los primeros 3 años y casi el 50% de la incidencia de accidentes. La media de muertes anuales pasó de 4 a menos de 1. En los primeros ocho años se redujeron en un 90% los accidentes serios. Nueve años después de poner en marcha el proceso GM pudo reconocer que se había producido un verdadero cambio cultural hasta el punto que, según la dirección “trabajar y trabajar con seguridad han llegado a ser sinónimos”.
Fuente: Buenas prácticas para mejorar la cultura preventiva en las empresas. Ibermutuamur, España.
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