¿Qué es un enfoque de Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC)?

Esta guía trata sobre el campo de la Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC), que a menudo se describe como un enfoque ascendente (empleados de primera línea), con apoyo de arriba hacia abajo por parte de los líderes en seguridad.

Un enfoque de seguridad basado en el comportamiento promueve intervenciones centradas en las personas y, a menudo, incluye observaciones individuales o grupales de los empleados que realizan tareas de rutina, estableciendo metas cuidadosamente y dando retroalimentación oportuna sobre el comportamiento relacionado con la seguridad, el coaching y la tutoría.

Las iniciativas tienen un enfoque proactivo, alentando a las personas y sus grupos de trabajo a considerar el potencial de incidentes (accidentes) y evaluar su propio comportamiento como seguro o inseguro siempre, sin importar qué.

Un enfoque de SBC es uno que:

• Se basa en principios sólidos sobre involucrar, motivar, ayudar, reforzar y mantener comportamientos seguros.
• Toma un enfoque sistemático, examina la motivación subyacente de las conductas, para aumentar el comportamiento seguro.
• Es un esfuerzo continuo; no disposiciones de una sola vez, sino una nueva forma de trabajar que el líder de seguridad debe promover continuamente para obtener resultados sostenibles y positivos.
• Toma tiempo para lograr; sin embargo, los resultados se pueden observar inmediatamente debido a la naturaleza de la medición involucrada.
• Enfatiza el aumento de comportamientos seguros en lugar de enfocarse en el tiempo sin lesiones. Los programas de BBS no dependen únicamente de los «indicadores retrospectivos» (después del hecho), sino que cambian el enfoque a los «indicadores principales» (preventivos).
• No es un sustituto de un programa integral de salud y seguridad ya existente; es una herramienta complementaria que mejorará el efecto de las prácticas ya existentes, y permitirá un sistema de medición objetivo.
• Su propósito es comprender las causas de los incidentes y cuasi accidentes y corregirlos a través del comportamiento de personas relevantes. Por ejemplo, reducir los riesgos a menudo requiere un cambio de comportamiento de los gerentes y los trabajadores de primera línea, y el rediseño del equipo implica un cambio de comportamiento de los ingenieros.

SBC proviene del campo del análisis del comportamiento organizacional. El enfoque tanto en el análisis del comportamiento organizacional como en el BBS es el comportamiento. El tema general en el análisis del comportamiento y BBS es que el comportamiento se mantiene por lo que ocurre después de él (consecuencias).

Muchas intervenciones de seguridad en entornos de trabajo se enfocan en antecedentes o eventos que ocurren antes. Por ejemplo, muchos entornos de trabajo dependen en gran medida del entrenamiento, las señales de seguridad, las pláticas de ánimo, las charlas de herramientas o los informes previos. Estos pueden ser efectivos en la activación inicial, pero es lo que ocurre después lo que garantiza que el comportamiento –seguro o inseguro- ocurra una y otra vez.

Por ejemplo, una charla de caja de herramientas que aborda las técnicas correctas de manejo manual puede dar como resultado técnicas correctas el día de la charla; sin embargo, con el tiempo los empleados volverán a las prácticas anteriores. Esto se debe a que no ha ocurrido nada después de su comportamiento correcto para indicar que es correcto, o que ha beneficiado a la persona o a la organización para que esté tan consciente de la seguridad.

Dentro de BBS, el comportamiento se explica en términos del modelo ABC (Antecedentes, Comportamiento, Consecuencia).

A pesar de que dependemos en gran medida de los antecedentes, son las consecuencias las que tienen la mayor influencia en el comportamiento.

Cuando examinamos un informe de incidente y hacemos preguntas acerca de por qué una persona se comportó de cierta manera, tendemos a ver los antecedentes, o lo que ocurrió para ‘desencadenar’ el comportamiento. Sin embargo, si examinamos el informe con vistas a las consecuencias, obtendremos una idea más clara de por qué ocurrió el comportamiento.

Por ejemplo, si se produjo una lesión en el ojo y el individuo no usaba EPP, debemos examinar cuáles fueron las consecuencias de usarlo (por ejemplo, reducción de posibles lesiones pero no definitiva) y cuáles fueron las consecuencias de no usar EPP (por ejemplo, comodidad inmediata, mejor visión en el trabajo).

Esta guía examinará el proceso que ocurre cuando una consecuencia conduce a aumentos en el comportamiento seguro, y cómo podemos reforzarla. El documento luego delineará los pasos para un programa efectivo de seguridad del comportamiento, y concluirá con un estudio de caso que destaca los efectos positivos de un programa BBS.

1. Reforzamiento

El refuerzo se produce cuando una consecuencia que sigue un comportamiento hace que sea más probable que el comportamiento vuelva a ocurrir en el futuro.

Por lo tanto, una consecuencia reforzadora es aquella que hace que el comportamiento ocurra con mayor frecuencia.

– Por ejemplo, el comportamiento de poner dinero en una máquina expendedora de bocadillos y presionar un botón tiene como consecuencia que se distribuya el alimento elegido. La presentación del artículo alimenticio funciona como refuerzo para ingresar el dinero y presionar el botón.

Si la persona que usa la máquina expendedora realmente desea el alimento, repetirá este comportamiento en el futuro (porque se logró con éxito).

Podemos aumentar el rendimiento a través del refuerzo positivo y negativo.

• Negativo simplemente significa quitar algo (por ejemplo, cerrar una ventana elimina una brisa fría) y
• Positivo significa agregar algo (por ejemplo, encender un interruptor de luz da como resultado la adición de luz).

1.1 Reforzamiento negativo

Mucho de lo que hacemos es evitar algo, así que nos comportamos para deshacernos de lo que no queremos, esto es un refuerzo negativo.

Por ejemplo, si usa EPP para evitar una multa (que podría ocurrir por no usar el equipo de protección), esto significa que usted trabaja bajo refuerzo negativo. El comportamiento de ‘usar EPP’ ha aumentado para evitar una mala situación.

Hacer algo para evitar el castigo o las condiciones aversivas no inspirará un gran rendimiento creativo. Nos las arreglamos, pero no estamos motivados para mejorar, ¡estamos motivados por el miedo! Trabajamos porque ‘debemos’ tendrá un rendimiento suficiente, pero funcionar porque ‘queremos’ significa que obtendremos el máximo rendimiento (Daniels, 2000).

En muchas organizaciones, el trabajo se lleva a cabo típicamente bajo condiciones de refuerzo negativos (es decir, porque ‘tenemos que’). Esto resulta en un rendimiento adecuado; los empleados hacen lo suficiente para satisfacer un estándar de cumplimiento, pero no van más allá. Por otro lado, trabajar bajo condiciones de refuerzo positivo puede hacer que los empleados vayan más allá de sus obligaciones laborales, y los empleados tomarán una cuenta personal en cuanto a la seguridad. Si los empleados trabajan bajo condiciones de refuerzo positivo (es decir, porque ‘quieren’), entonces estarán: 1) trabajando para algo bueno (en lugar de evitar un negativo), 2) motivados para trabajar, lo que podría resultar en 3) creatividad, pensar, emplear nuevas estrategias, tomar decisiones con éxito, buscar más responsabilidades.

Esencialmente, todo lo que hacemos cambia nuestro entorno de alguna manera (consecuencias). Cuando el entorno cambia de una manera que nos gusta, entonces repetiremos el comportamiento que condujo al cambio (refuerzo).

1.2 Refuerzo positivo

En entornos de trabajo, es menos común ver a personas trabajando bajo condiciones de refuerzo positivo; sin embargo, es preferible. ¡El refuerzo positivo conduce a cambios de comportamiento duraderos y empleados más felices!

Por ejemplo, si usa el equipo de protección porque siente que contribuye a la seguridad en su organización (al tomar el control personal de la seguridad), será más probable que lo use cuando el jefe no esté presente, en situaciones que no es obligatorio, Además, bien puede comenzar a mostrar otros comportamientos seguros además de esto, voluntariamente.

Hacer algo que resulte en un refuerzo positivo promueve un cambio de comportamiento fuerte y duradero, además de otros nuevos comportamientos positivos.

Cuando hablamos de refuerzo, nos referimos a la consecuencia que aumenta el comportamiento como un reforzador.

• Un reforzador es todo lo que se agrega siguiendo un comportamiento que aumenta ese comportamiento en el futuro.
• Esto podría ser reconocimiento, elogio, dinero o cualquier cosa que se brinde después de nuestro comportamiento.
• Como ejemplo básico, cuando dos personas están teniendo una conversación, están reforzando el comportamiento de conversación de los demás. Si una persona deja de hablar, entonces el refuerzo ya no estará presente y la conversación cesará. Los refuerzos nos rodean en nuestro entorno y mantienen nuestros comportamientos todo el tiempo.
• Un líder exitoso identificará a los empleados reforzadores mediante la observación de lo que motiva a sus empleados y probando posibles reforzadores, por ejemplo, aumentando los comentarios positivos para ver si eso aumenta el comportamiento seguro.

2. Refuerzo y retroalimentación

La retroalimentación es información dada a un individuo o grupo sobre su comportamiento y su impacto (Braksick, 2007), y es una de las herramientas de comunicación más importantes para ayudar a las personas a mantenerse sanas y seguras. La retroalimentación puede tomar muchas formas, y generalmente en una configuración de trabajo la retroalimentación es una combinación de información positiva y constructiva.

Un entorno rico en comentarios mejora la comunicación y la motivación. La retroalimentación positiva puede actuar como una consecuencia que aumenta el comportamiento (refuerzo). La retroalimentación nos permite saber que estamos realizando las conductas correctas. La retroalimentación positiva debe ser específica para identificar los comportamientos exactos que merecen elogios positivos. Por ejemplo, en lugar de decir «buen trabajo Bill», diciendo «Bill, tus habilidades domésticas son tan impresionantes. Mi camino siempre es claro caminando a través de su espacio de trabajo «, transmitirá exactamente a Bill lo que ha hecho para impresionar a la persona que entrega los comentarios.

Si las personas reciben comentarios que les dicen que están haciendo «lo correcto», lo más probable es que aumenten ese comportamiento, siempre que los comentarios sean específicos y genuinos.

A veces es necesario brindar retroalimentación constructiva. La retroalimentación constructiva se refiere a cuándo se le dan instrucciones claras y sin prejuicios al individuo sobre qué conductas necesitan cambiar para alcanzar los comportamientos deseados. Si se entregan comentarios positivos en una proporción de 5: 1 a la retroalimentación constructiva, entonces será más fácil para el comunicador entregar la retroalimentación constructiva, y para que el oyente reciba la retroalimentación. Si una persona está habituada a recibir comentarios positivos, cuando recibe comentarios constructivos que indican que se requiere un cambio de comportamiento, la persona hará los cambios, particularmente si se establece un objetivo en torno a la nueva conducta. A menudo ‘hacemos’ cosas incorrectas porque no se nos ha enseñado cómo hacer las cosas correctas.

Cuando entregue comentarios constructivos, recuerde:

– La retroalimentación constructiva debe usarse como una herramienta para enseñar y aprender la forma correcta de completar una tarea o «hacer» un comportamiento.

– Debería verse como un mecanismo de capacitación, y si se entrega correctamente, los empleados deberían querer recibir comentarios constructivos.

El uso de retroalimentación junto con la fijación de objetivos proporciona un objetivo claro para el individuo, por lo que una combinación de establecimiento de objetivos y retroalimentación frecuente produce un cambio de comportamiento máximo.

3. Fijación de objetivos y comentarios

La investigación sobre la motivación y el cambio de comportamiento nos dice que establecer objetivos conduce a mejores resultados y que «lo que se mide se hace». Una persona que es alentada a escribir sesenta letras al día tiene muchas más probabilidades de tener éxito que una persona a la que se le dice que ‘haga lo mejor que pueda’. Del mismo modo, si hay espacio para la interpretación ambigua, es crucial cambiar frases como «Los overoles deben usarse correctamente» a «Los overoles deben hacerse hasta el cuello con las mangas fuera de los guantes». Es mejor ser específico que impreciso, y obtener participación y compromiso desde el principio. La seguridad siempre debe estar en el centro del establecimiento de objetivos: decir «Hágalo el viernes pero hágalo de forma segura» en lugar de «Hágalo de forma segura pero hágalo el viernes» pone el énfasis en la seguridad como el factor más importante, no en la fecha límite.

La mayoría de las investigaciones muestran que cuando el establecimiento de objetivos se combina con la retroalimentación de una manera sistemática, es más probable que ocurra el cambio de comportamiento objetivo. Al establecer metas, los gerentes, supervisores, padres, maestros y jefes a menudo se olvidan de la entrega de comentarios. Si una persona se propone aprender nuevos métodos o sistemas, alcanzar un objetivo, esforzarse por mejorar o volver a destreza de algún modo, necesita comentarios. Establecer una meta actúa como un antecedente que especifica qué comportamiento dirigido a la meta debe ocurrir, y la retroalimentación actúa como un reforzador: la meta establece el comportamiento y la retroalimentación refuerza la conducta. Las intervenciones de seguridad basadas en el comportamiento refuerzan el comportamiento seguro a través de la retroalimentación uno a uno, grupal y en todo el sitio.

Para establecer objetivos:

• Elija un objetivo relacionado con una actividad: en un piso de almacén, el «uso de maquinaria» podría ser la actividad objetivo.
• Luego, elija un objetivo para esa actividad, p. ‘Siempre viaje a la velocidad recomendada o por debajo de ella al operar una carretilla elevadora’.
• Acepte ese objetivo con quienes usan la maquinaria y los que están en esa vecindad.
• Acuerde un sistema de medición para determinar el progreso hacia la meta.

Para que un objetivo sea «razonable», los que realizan el comportamiento deben aceptar, hasta cierto punto, que es razonable. Pueden creer que es demasiado alto o demasiado difícil, pero deben, en un nivel básico, aceptar que es factible y que pueden lograrlo. Para que esto ocurra, debe llevarse a cabo una discusión para asegurar que la meta elegida sea valiosa. La apatía y el cinismo resultan cuando se eligen objetivos tontos o sin sentido.

Entonces, la primera fase es acordar una actividad de objetivo y luego establecer un estándar difícil pero factible para cumplir, un marco de tiempo para cumplir ese objetivo y una forma de medir el comportamiento dirigido a un objetivo. Para objetivos complejos, establezca objetivos intermedios para que el esfuerzo se escalone gradualmente. Asegúrese de que las personas conozcan la forma más eficiente de completar la tarea, que el nuevo objetivo se aplique de manera justa y que todos sepan lo que tienen que hacer y en qué plazo.

4. ¿Qué supone un programa de Seguridad Basada en el Comportamiento?

Habiendo explorado el refuerzo, la retroalimentación y el establecimiento de metas, la siguiente sección de esta guía resumirá brevemente los pasos para una intervención de SBC.

1. Se crea un equipo de diseño

La forma más efectiva de ejecutar un programa de Seguridad Basada en el Comportamiento es configurar inicialmente un equipo de diseño. El equipo de diseño debe consistir en empleados de gerencia y de primera línea, y cada miembro del equipo debería haber escuchado acerca del programa y ser voluntario para formar parte del equipo. Este equipo diseñará el sistema SBC, sin embargo, todos los empleados participarán en la implementación.

2. Los comportamientos objetivos se eligen a partir de incidentes de seguridad, informes de casi accidentes, auditorías de seguridad y observación

En primer lugar, el equipo de diseño elige áreas / tareas específicas. El equipo puede usar los datos que ya tiene el sitio; resultados de auditorías de seguridad, datos de seguridad, información de reuniones de seguridad y entrevistas informales con el personal (de los últimos 5 años si es posible). Esto proporcionará una gran cantidad de información sobre las áreas que necesitan mejoras. El equipo determina qué habría impedido las lesiones reportadas; si no es inmediatamente obvio, el equipo usa métodos como discutir cómo el aumento de la conciencia de la situación podría haber afectado la situación. A partir de este análisis, el equipo identificará comportamientos seguros críticos para una lista de verificación de observación.

3. Se desarrolla una lista de verificación crítica

La lista de verificación se compone de la lista de comportamientos seguros identificados en el paso anterior. La lista puede acortarse según la importancia de la seguridad, la frecuencia de ocurrencia, la observabilidad y la superposición con otros elementos de la lista. La lista no debe ser más de 1 hoja de papel (1 lado). Ayuda a tener definiciones para todo lo que se mide en la parte posterior de la lista de verificación: trate de no dejar nada a la interpretación subjetiva. La mejor manera de saber si la lista de verificación es utilizable es observar que un empleado está trabajando y ver si todas las categorías de la lista se pueden completar en una observación. La lista deberá revisarse varias veces antes de que pueda considerarse lista para usar.

4. Asegúrate de tener un sistema de medición

El sistema de medición para un programa de observación es simplemente un conteo de frecuencia de conductas seguras y de riesgo durante una observación. Nota de precaución: la medición es un antecedente, y necesitamos una consecuencia para fortalecer el comportamiento bajo medición. Cuando la medición se usa de manera efectiva, el líder puede crear un entorno en el cual las personas realmente quieran ser medidas. Esto puede suceder cuando se entregan consecuencias positivas basadas en el cambio de comportamiento que se observa a través de la medición. Cuando los empleados reciban comentarios específicos y positivos sobre los resultados, verán un beneficio, apuntarán más alto y querrán que se les mida.

5. Se realizan las observaciones de comportamiento

Considera quién realizará las observaciones. Los datos muestran que el sistema más beneficioso es que todos los empleados participen en el proceso de observación. Las observaciones conductuales aumentan los comportamientos de seguridad de los observados, pero también del observador, por lo que alentar a los empleados a realizar observaciones entre sí beneficiará a todos los empleados. El equipo y todos los empleados deberán decidir con qué frecuencia se realizarán las observaciones. ¿Ocurrirán en o dentro de los departamentos? ¿Se observará una sola tarea o empleado, o un área de trabajo? ¿Incluirá contratistas? – Si es así, intente reclutarlos en la fase de diseño.

6. Se entregan los comentarios

El proceso requiere una capacitación cuidadosa de los empleados. El observador debe resumir los comportamientos de seguridad positivos significativos que se observaron y luego una o dos áreas que requieren cambios. La retroalimentación se debe entregar tan pronto como sea posible después de la observación (a menos que esto suponga un riesgo).

Describa el comportamiento observado, discuta el impacto potencial y escuche al observado: esta fórmula se puede utilizar para comentarios positivos y correctivos. Además de la retroalimentación individual del observador, se deben enviar los comentarios generales del sitio. El líder debe discutir los resultados de las observaciones (categóricamente, no personalmente) en las reuniones de seguridad, al tiempo que proporciona retroalimentación visual. La forma más fácil y efectiva de hacerlo es mediante la creación de un gráfico.

La retroalimentación visual nos ayuda a ver cómo nos está yendo y también nos ayuda a establecer objetivos. Los líderes deben responder con comentarios positivos sobre cualquier mejora y no responder negativamente a los números bajos en los gráficos. En cambio, deberían alentar la resolución objetiva de problemas.

7. Haz uso de los datos

Ahora tiene datos valiosos que puede usar para informarle sobre los cambios en el proceso. Haga una revisión de los datos en las reuniones existentes y asegúrese de que todo el personal esté informado de los cambios realizados en función de los datos, y de que saben que se debe a su contribución (como grupo, no se registran nombres).

8. Establece metas de mejora

Se debe alentar a los empleados a participar en esto, y los objetivos deben ser realistas y estar basados en los datos actuales. Establezca metas cortas y asegúrese de que cada empleado sepa en qué comportamiento o proceso necesita trabajar para alcanzar el objetivo (consulte la sección de fijación de objetivos de esta guía). Recuerde concentrarse en el proceso de seguridad en sí mismo y no en los resultados: intentar administrar los resultados arruinará la integridad del programa. En lugar de establecer objetivos para aumentar o disminuir los resultados, establezca objetivos en torno a los comportamientos que conducen a estos resultados (por ejemplo, aumente el uso de gafas de seguridad del 80% al 100%).

Las observaciones de comportamiento son una oportunidad para enviar comentarios positivos y constructivos. Es una sesión de retroalimentación estructurada en torno a la observación de un comportamiento en particular o un conjunto de comportamientos, y un entorno rico en retroalimentación es uno en el que todo el mundo está aprendiendo. Un proceso de observación efectivo ofrece:

• Comentarios sobre la efectividad del programa de seguridad
• Consecuencias sociales para la seguridad
• Una línea de base para establecer metas de mejora
• Práctica en la observación y discusión de un comportamiento seguro

Existen numerosos beneficios de utilizar un enfoque de observación del comportamiento, y se recomienda que el lector consulte la sección de referencia de esta guía para obtener ejemplos de intervenciones exitosas.

Algunos beneficios notables de las observaciones de comportamiento son:

• Mejores prácticas de seguridad de observadores y observadores;
• Aumento de la conciencia de la situación;
• Proporciona retroalimentación sobre la efectividad de los procesos de seguridad;
• Proporciona una línea de base para establecer metas de mejora;
• Proporciona un foro para el reconocimiento de comportamientos positivos (McSween, 2003).

5. Influencia del liderazgo

Los programas de SBC generalmente son manejados por empleados de primera línea; sin embargo, los supervisores y gerentes desempeñan un papel integral en la promoción, el modelado y el fortalecimiento del programa. Sin líderes fuertes de seguridad, el programa sufrirá, y los resultados positivos esperados podrán ser observados.

Los gerentes y supervisores afectan el grupo de trabajo de muchas maneras:

1. Su propio comportamiento actúa como un modelo para quienes les informan.
2. Sus actitudes, atestiguadas en lo que dicen formal e informalmente, por ejemplo en la cantina, así como al comienzo de un turno frente a los altos directivos, dejan su huella.
3. El efecto más importante proviene de lo que los supervisores realmente hacen y piensan, no de lo que dicen y piensan.
4. Se comportan «en nombre de» grandes grupos de empleados en momentos donde el tiempo es corto o se reduce la energía. Por ejemplo, si los empleados están cansados, su comportamiento depende mucho de lo que el supervisor haga, diga y acepte como razonable de parte de su grupo de informados.

La seguridad no es flexible, sin embargo, los supervisores y gerentes deben serlo. Esta es una dificultad para mantener un enfoque riguroso y coherente de la seguridad: dejar que alguien haga algo inseguro, incluso una vez, disminuye cualquier otro intento de hacerlo correctamente.

Los líderes y gerentes pueden mostrar flexibilidad en otros asuntos, pero no en la seguridad. Recuerde, hay dos requisitos principales para los empleados:

• Participación y compromiso en cuestiones de seguridad para que todos los empleados estén informados y puedan debatir los problemas.
• Cumplimiento total de los comportamientos acordados para reducir los errores de manera más efectiva todo el tiempo. Los líderes juegan un papel muy importante en el proceso de seguridad. El liderazgo no debe consistir en auditar a un artista intérprete o ejecutante, sino más bien escuchar al artista intérprete o ejecutante y hacer preguntas, tales como «¿hay partes de su trabajo que no ve la necesidad de hacer?».

El trabajo del líder es escuchar y aprender de sus empleados: una de las mejores maneras en que puede establecer relaciones es dejar que alguien le enseñe (Uhl, 2012).

Con respecto a las áreas específicas de un programa SBC abordadas en el documento actual, el líder juega partes importantes importantes y esenciales en el proceso:

1. Modelo ABC

Es responsabilidad del líder identificar y comunicar los antecedentes y las consecuencias del comportamiento seguro e inseguro. Si un líder puede identificar por qué ocurre un acto inseguro y qué es lo que mantiene el comportamiento inseguro, entonces el líder está en condiciones de cambiar las condiciones para garantizar que el comportamiento seguro alternativo dé lugar a consecuencias más preferibles.

Además, un líder fuerte enseñará a sus empleados a realizar análisis ABC para que todos los empleados puedan identificar las consecuencias de un comportamiento seguro e inseguro, y todos pueden contribuir positivamente al cambio de comportamiento.

2. Refuerzo

Cuando se han identificado las consecuencias, un líder fuerte evaluará si se puede implementar un refuerzo para los comportamientos de seguridad deseados. Es decir, un líder impulsará el refuerzo social para comportamientos seguros y evaluará si esto aumenta o no el comportamiento seguro.

Un líder fuerte escuchará a sus empleados para ver lo que consideran importante. Por ejemplo, si un empleado está discutiendo cómo se le ocurrió una iniciativa en particular, entonces un líder inteligente puede suponer que el empleado quiere reconocimiento por su aporte. Si el reconocimiento uno-a-uno no es preferible a un empleado, entonces un líder encontrará formas de determinar qué motiva a ese empleado (por ejemplo, preguntar, observar).

3. Comentarios

Es responsabilidad del líder hacer comentarios frecuentes cuando observa un comportamiento seguro.

El líder lidera un entorno rico en comentarios; el líder no solo entrega los comentarios, sino que también alienta al personal a entregar retroalimentación entre ellos. Un líder fuerte puede aumentar la comunicación general y la motivación de un sitio simplemente aumentando los comentarios positivos, siempre que los comentarios sean específicos y genuinos.

4. Establecimiento de metas

El líder puede iniciar el establecimiento de metas con su personal, lo que puede llevar al personal a establecer sus propias metas. Es decir, el líder puede comenzar una cultura de establecimiento de objetivos, pero a medida que el personal realiza observaciones de comportamiento entre ellos, comenzarán a establecer sus propios objetivos. El líder puede iniciar metas generales del sitio basadas en los datos del grupo a partir de observaciones de comportamiento. Un líder fuerte hará un seguimiento de estos objetivos y proporcionará retroalimentación oportuna a los empleados sobre su progreso hacia la meta, y reconocer logros.

5. Observaciones comportamentales

Un programa de observación exitoso generalmente involucra a los empleados que realizan observaciones entre sí; sin embargo, el líder de seguridad necesita defender el proceso. El líder debe participar en la etapa de diseño y debe proporcionar retroalimentación continua sobre el éxito del programa. El líder también será responsable de cualquier cambio ambiental o de procedimiento que resulte de las observaciones: a menudo se necesitan cambios de seguridad que los empleados no tienen la autoridad para llevar a cabo (por ejemplo, la eliminación de riesgos).

Esta lista de responsabilidades del líder no es exhaustiva, y el líder desempeña un papel continuo en la promoción de mejoras de seguridad en su lugar de trabajo. Los líderes de seguridad son los modelos de conducta para la seguridad personal, y los empleados buscarán líderes fuertes para ver cómo deben comportarse en el trabajo: los líderes de seguridad necesitan «Camina la charla».

6. Consejos para implementar con éxito un programa SBC en su lugar de trabajo

• Establezca objetivos claros y realistas: ¿qué quiere lograr? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado?
• Pilotear la intervención en una pequeña sección o departamento de la organización

Primero, elija un área fácil donde las personas sean accesibles, positivas y en un entorno estable.

• Contactar empresas similares o asociaciones comerciales para discutir sus intervenciones y experiencias.
• Escuche a sus empleados y use el proceso para mejorar la comunicación.
• Involucrar a los empleados al principio de la elección del programa para aumentar la probabilidad de inversión y participación de los empleados, y para que sientan que son dueños.
• Adapte el idioma, el estilo y la marca del programa a su organización. Comercialícelo a los empleados del mismo modo que se les comercializa cualquier producto o servicio.
• Enfóquese en las causas reales de los errores y accidentes en el lugar de trabajo: no solo acciones, sino también motivaciones o consecuencias detrás de las acciones.
• Siempre enfatice que la seguridad no es una prioridad, que puede cambiar de acuerdo a factores externos, sino un valor central que debe ser considerado en cada acción y tarea que emprende un empleado.

7. Caso de estudio

En 2010, Myers, McSween, Medina, Rost y Alvero publicaron un artículo que proporciona los resultados de una intervención de SBC de 20 años, destacando el éxito del programa y la durabilidad del cambio de comportamiento a lo largo del tiempo.

La intervención se llevó a cabo en una refinería de petróleo en la que los gerentes de planta habían expresado un claro interés en reducir las lesiones y mejorar la cultura de seguridad.

Una evaluación inicial de los últimos 3 años de los informes de incidentes reveló que los actos de los empleados inseguros contribuyeron al 96% de las lesiones. La intervención se introdujo inicialmente en un área de la refinería ya que esta área mostró el mayor riesgo y las lesiones más pasadas. Los siguientes pasos proporcionan una breve descripción de la intervención:

• Paso 1. Todos los empleados fueron informados de la intervención, la razón de ser de la intervención y los objetivos de la intervención. Se realizó una evaluación exhaustiva de seguridad para determinar intervenciones pasadas, obtener aportes de los empleados, identificar áreas y actividades de alto riesgo e identificar las necesidades de capacitación.
• Paso 2. Se creó un equipo de diseño compuesto por 10 empleados que se ofrecieron como voluntarios para participar, un gerente de área y un líder de comité. El equipo de diseño recibió capacitación sobre el análisis del comportamiento y el proceso de seguridad del comportamiento durante un taller de 3 días.
• Paso 3. El equipo de diseño identificó los valores básicos de seguridad (por ejemplo, el trabajo en equipo, el empoderamiento de los empleados), y luego identificó prácticas y comportamientos que serían indicativos de esos valores. Luego, el equipo creó un proceso de seguridad para cada unidad de la planta, estableciendo los valores y prácticas para cada proceso.
• Paso 4. El equipo de diseño (junto con los consultores de conducta) capacitó a todos los empleados en las técnicas de observación del comportamiento y la justificación para usar la observación para medir el comportamiento seguro. Los empleados practicaron la observación y la entrega de comentarios.
• Paso 5. A los empleados se les pidió que completaran al menos dos observaciones por pares por mes usando listas de verificación que enumeraban conductas de seguridad relevantes. El equipo de diseño revisó las observaciones mensualmente, graficaron los datos y revisaron los datos en reuniones de seguridad mensuales. Los datos tomados fueron la frecuencia de observaciones, participación y tipos de preocupaciones de seguridad de las observaciones.
• Paso 6. Los empleados recibieron comentarios mensuales; tanto verbal como visual Las listas de sugerencias de los empleados y las acciones tomadas también se publicaron. Las recompensas se entregaban en forma de comidas o pequeñas celebraciones si el equipo cumplía con sus metas mensuales (% de aumento respecto del mes anterior), y los gerentes siempre estaban presentes para estas celebraciones.
• Paso 7. Luego de la implementación en el área inicial de la planta, el programa se implementó en toda la planta.

Resultados:

Aunque se tomaron datos de observación directa y se utilizaron para impulsar la intervención, se consultaron los datos de lesiones para ver el éxito general del programa. Después de la intervención en el área inicial de la planta, pasaron 24 meses antes del primer incidente registrable (esto era inaudito en esa área de la planta).

En general, la tasa de incidencia media en la refinería se redujo de un promedio de 4 por año anterior al programa SBC, a un promedio de menos de 1 por año luego de la introducción del programa (menor que el promedio de la industria). Además, a lo largo de los años, la participación en el programa se mantuvo por encima del 60%, lo que indica un alto nivel de compromiso de los empleados con respecto a la seguridad.

8. Información adicional

Cualquier intervención en cualquier lugar de trabajo para cualquier propósito, ya sea un enfoque SBC o no, debe considerar a la organización desde algunos puntos de vista. En primer lugar, como un todo, se debe evaluar la cultura organizacional: ¿cómo se hacen generalmente las cosas en esa organización? ¿La cultura organizacional refleja los problemas relacionados con la seguridad o los omite?

En segundo lugar, se debe evaluar la cultura / clima de seguridad con el objetivo de basar una intervención en la mejora de una evaluación futura. Es decir, se podría realizar una evaluación de la cultura de seguridad antes de una intervención de SBC, y luego nuevamente después de que la intervención haya estado vigente durante un período de tiempo.

La retroalimentación de esto mejorará los efectos del programa BBS y agregará una especie de ‘validez’ a los ojos de los empleados que trabajan de forma segura. Una cultura de seguridad se refiere a cómo han surgido las actitudes y creencias sobre la seguridad, a largo plazo (cultura) y más recientes (clima), y qué son en la organización.

Existen varias maneras de evaluar la cultura de seguridad o el clima, con el enfoque de encuesta como un método muy popular en los últimos años. Este método analiza el grupo general de empleados y presenta respuestas individuales a preguntas en conjunto, de modo que el resultado es un perfil de resumen del empleado promedio.

También está el enfoque individual. Si bien el enfoque de la encuesta proporcionaría una visión general, un enfoque individual podría mirar a un grupo, por ejemplo, los techadores en un sitio de construcción, y ejecutar un grupo de enfoque: una reunión de un grupo específico de empleados, para un propósito específico, en confianza, cuya las opiniones individuales serán priorizadas y se convertirán en el foco de atención para las acciones de seguimiento. El objetivo de esto es determinar qué comportamientos relacionados con la seguridad o específicos del trabajo son «la norma» y cuáles son inaceptables dentro de ese subgrupo.

El enfoque individual consume más tiempo y generalmente requiere más recursos, pero puede utilizarse bien si se adopta un enfoque sectorial, es decir, se organiza un grupo de enfoque con el diez por ciento del grupo de empleados y se obtienen sus puntos de vista y actitudes hacia un elemento o varios artículos sobre su seguridad. Estas son prácticas estándar en muchas organizaciones y se pueden usar de manera efectiva junto con un programa de Seguridad Basada en el Comportamiento.

Finalmente, los factores de gestión y organización tienen una gran influencia en los accidentes e incidentes, ya sea directamente o por su impacto en los comportamientos de los empleados. Los empleados en todos los niveles de una organización deben defender un enfoque de seguridad basado en el comportamiento y expresar un interés genuino en mantener a los empleados sanos y seguros.

En resumen, un programa de seguridad basado en el comportamiento efectivo debe contener lo siguiente:

1. Compromiso tanto de los empleados como de la administración.
2. Definiciones claras y concisas de comportamientos dirigidos al cambio.
3. Estos comportamientos específicos se eligen a partir de informes de incidentes pasados, evaluaciones de seguridad, observación y datos de casi casualidad.
4. Un proceso de observación.
5. Un proceso de retroalimentación.
6. Dirigir comportamientos para que los empleados, supervisores y gerentes mejoren, incluida la medición y la retroalimentación.
7. Un proceso para identificar y remediar los peligros (Agnew y Ashworth, 2012).

Fuente: BEHAVIOUR BASED SAFETY GUIDE

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